Der Teufel steckt – wie immer – im Detail. Es bedarf einer äußerst guten Organisation, wenn sich die führenden Automobilhersteller dafür entscheiden bei der Entwicklung von Hybrid-Systemen oder deren Komponenten zusammenzuarbeiten. „Besonders dann, wenn das Projekthaus über 6.000 Kilometer entfernt von der Zentrale der beteiligten Konzerne angesiedelt worden ist und eigentliche Konkurrenten Hand in Hand arbeiten müssen“, erklärt Andrew Cunningham, Berater bei P3 North America.

Während die Hersteller ihre internen Abläufe über Jahre hinweg nur an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen mussten, zwingt eine Kooperation die jeweiligen Partner zum Umdenken. „Unterschiedliche Standards sind nur die Spitze des Eisberges einer integrierten Prozesslandschaft.“ Die Adaption muss schnell und effektiv erfolgen, gerade innerhalb der IT-Umgebung und auf operativer Ebene. Zudem ist es wichtig, dass bei der Neuverteilung von Kompetenzen eindeutige Entscheidungen getroffen werden und klare Strukturen entstehen. Erschwerend kommt noch hinzu, dass jedes Unternehmen von einer eigenen Firmenkultur geprägt ist und die Zusammenarbeit oft zeitlich begrenzt ist.

Das P3-Team stand hier nun vor der großen Herausforderung, die Prozesse der gemeinsamen Entwicklungseinheit verschiedener OEMs zu koordinieren. Mehrere Wochen lang führten sie Interviews und organisierten Mini-Workshops: „In einem ersten Teilschritt haben wir alle benötigten Prozesse identifiziert und priorisiert, um danach gemeinsam mit den zukünftigen Zuständigen die Abläufe zu definieren. Für die Beteiligten war diese Vorgehensweise etwas Besonderes, da sie in der Regel keinen Einfluss auf die Gestaltung ihres Projektumfeldes haben.“ Ein finalisierter Prozess trat erst in Kraft, nachdem er von Top Management und den Prozessinhabern – dem so genannten Process Board – genehmigt worden war.

P3 begleitet die Beteiligten bis ein Automatismus beim Durchlaufen der einzelnen Prozessschritte – z.B. Definition eines gemeinsamen Entwicklungsbudgets oder OEM übergreifender Einkauf – erfolgt ist. „Ein Prozess, der nicht gelebt wird, bringt keinen zusätzlichen Mehrwert.“ Und ob ein Prozess gelebt wird, zeigt sich erst im Detail. „Als wir anfingen mit den anderen Herstellern hier im Hybrid-Projekthaus zusammenzuarbeiten, war vieles sehr unstrukturiert und improvisiert. Heute hingegen werden Abläufe als selbstredend hingenommen, die in der Vergangenheit hart erarbeitet werden mussten.“ Nur ein Beispiel: Änderungsmanagement zwischen gleichberechtigten Kooperationspartnern. Anfänglich bereitete die Koordination und Steuerung von technischen Änderungen und den damit verknüpften finanziellen und zeitlichen Auswirkungen den OEMs und deren Heimatorganisationen große Sorgenfalten.

Andrew Cunningham lächelt: „Mit den nun implementierten Lösungen können sich die Projekt Manager wieder auf ihre Kernaufgabe konzentrieren – der Markteinführung von qualitativ hochwertigen und budgetkonformen Produkten.“