Mehr als nur resilient – Antifragiles Organisations­design

by Alexander Badini, 23.08.2021

Mehr als nur resilient – Antifragiles Organisations­design

by Alexander Badini, 23.08.2021

Alexander BadiniAgile Transformation

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Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Es heißt: „Leben ist das was passiert, wenn du Pläne machst.“ Gerade in unserer heutigen, schnelllebigen VUCA-Welt ist es unmöglich geworden, starre Pläne zu verfolgen und sich so auf eine mögliche Zukunft vorzubereiten. Wer immer noch glaubt, er wüsste wie der Hase (in die Zukunft) läuft, der wird, wenn überhaupt, nur noch mit Glück diesen Hasen fangen. Das Leben ist zu vielfältig und zu komplex, als dass wir seine Zukunft in Prognosen sinnvoll ausdrücken könnten. Gehen wir davon aus, dass unser Umfeld nicht vorhersehbar ist, dann erscheint es absolut notwendig unsere Organisation, so gut wie möglich darauf vorzubereiten, mit unerwarteten Ereignissen umzugehen. Denn die Zukunft können wir nicht beeinflussen, wohl aber unsere Reaktion darauf.

Noch im Jahr 2019 hatte beispielsweise wohl niemand mit einer Pandemie und den Folgen dessen gerechnet. Corona löste, ob beim Einzelnen oder in Organisationen, eine Seins-Krise aus. Eine Krise markiert immer einen entscheidenden Wendepunkt. Die anvertrauten Verhaltens- oder Wirtschaftsweisen passen nicht mehr in den, durch die Krise hervorgebrachten, neuen Kontext. Ein neues Denken und Handeln ist nötig, um die Krise zu bewältigen und in der neuen Welt anzukommen. Gerade in solchen Krisenzeiten wird von allen Seiten „Resilienz!“ gerufen. Jetzt zu Zeiten von Corona soll sich jedes Individuum, aber auch Unternehmen in Resilienz üben. Doch was bedeutet „resilient sein“ eigentlich? Der Begriff Resilienz kommt ursprünglich aus der Materialkunde und beschreibt dort einen Werkstoff, welcher nach starker Verformung einfach wieder die ursprüngliche Gestalt annimmt. Übertragen auf Organisationen bedeutet Resilienz eine Krise aushalten zu können, ohne anhaltenden Schaden daraus zu ziehen. Diese Definition von Resilienz ist gleichzusetzen mit Robustheit. Das macht Resilienz im Gegensatz zur Fragilität schon mal zu einer gewissen wünschenswerten Widerstandstärke. Jedoch bleiben diese resilienten bzw. robusten Systeme, nach der Definition, bei einer Erschütterung unverändert, womit ihnen wertvolles Potential aus der Krise verloren geht.

Anders als bei antifragilen Systemen. Das Antifragile ist mehr als nur Resilienz, denn wo das Resiliente Schocks widersteht und sich gleichbleibt, wird das Antifragile dadurch besser. Es steht Zufälligkeit und Ungewissheit positiv gegenüber und ermöglicht Systemen damit, mit dem Unbekannten umzugehen und etwas erfolgreich anzupacken, auch ohne es zu verstehen. Im Chinesischen bedeutet Krise auch gleichzeitig Chance und wer das Prinzip von Antifragilität verstanden hat, weiß wie wahr das ist. Im Organisationsdesign ist das antifragile Prinzip bereits teilweise ins Resilienz-Konstrukt eingeflossen. So beschreibt beispielsweise die ISO22316 (Norm für „organizational resilience“), dass resiliente Unternehmenskulturen kontinuierliche Verbesserungen unterstützen und gestärkt aus Krisen hervortreten sollen. Womit das Prinzip von Antifragilität dennoch weitergeht ist, dass es sich explizit Schaden wünscht, weil seine Organisationsstruktur davon profitiert.

Der Begriff „Antifragilität“ wurde vom Wirtschaftsphilosophen und Finanzmathematiker Nassim Taleb ins Leben gerufen und beschreibt als Eigenschaft ein System, dass von Schocks oder Stressoren profitiert, wie es beispielsweise der Muskel tut. Indem wir Hanteltraining betreiben fügen wir ihm Mikroverletzungen hinzu, die dafür sorgen, dass der Muskel stärker und größer wird. Um zu verdeutlichen, was Antifragilität ist, liefert Taleb zunächst eine Definition für Fragilität: „Eines Tages betrachtete ich meine Kaffeetasse. Wie die Kaffeetasse mag Fragilität keine Zufälle, Schwankungen und Erschütterungen. Sie möchte stattdessen Frieden und Ruhe.“ Wir Menschen setzen Fragilität oft mit Zerbrechlichkeit gleich. Antifragilität ist das genaue Gegenteil: Während auf einem Postpaket „Fragile – handle with care“ (Zerbrechlich, vorsichtig behandeln) steht, müsste auf einem antifragilen Päckchen die Aufforderung „Bitte falsch behandeln!“ aufgedruckt sein. In der Mythologie steht der Phönix für die Resilienz. Sobald er stirbt, geht er in Flammen auf und wird anschließend im selben Glanz aus seiner eigenen Asche wiedergeboren. Er bleibt unverändert. Die Hydra hingegen steht für Antifragilität. Schlägt man ihr ein Kopf ab, wachsen zwei nach. Sie wird stärker, je mehr Schaden sie erleidet. Also statt „Resilienz“ zu rufen und sich dahingehend zu bemühen, sollten wir uns fragen, wie Organisationen antifragiler werden können und welche Merkmale damit einhergehen.

Dezentral, empowert und bottom-up strukturiert

Ein wesentliches Merkmal antifragiler Organisationen ist eine dezentrale Arbeitsorganisation, welche die einzelnen Teams und Mitarbeiter maximal empowert. Entscheidungen sollen da getroffen werden, wo das Problem tatsächlich auch entsteht. Verantwortungen sollen da getragen werden, wo ebenfalls die Konsequenzen zu spüren sind. Denn dies erlaubt einerseits schnell auf Stressoren und Unvorhergesehenes zu reagieren sowie dessen Umgang zu erlernen. Fehler werden spürbar und das ermöglicht Lernen und Fortschritt. Anders als bei top-down gerichteten Organisationen in denen (Fehl-) Entscheidungen getroffen werden, deren Schaden dann jedoch an einer ganz anderen Stelle ausgebadet werden muss. Im antiken Babylon beispielsweise, waren die Brückenbauer gezwungen mit ihrer Familie für eine gewisse Zeit unter den von ihnen gebauten Brücken zu wohnen.

Es gibt wohl kaum einen besseren Weg als diesen, die beste Konstruktion zu garantieren. Genau dasselbe gilt auch für Organisationen. So gilt es eine „positive Schadenskultur“ zu integrieren, um aus Fehlern zu lernen und nachhaltig gute Entscheidungen zu treffen. Denn nur wer Fehler spürt, kann aus ihnen lernen und wer die Verantwortung dafür trägt, wird alles tun um deren Schmerz zu vermeiden. Die Folge: Organisationen wachsen über sich hinaus mit jeder neuen Herausforderung.

Redundanz statt effizienz

Ein zersprungenes Glas (oder ein insolventes Unternehmen) ist irreversibel zerstört. Klar, dass ist nichts Überraschendes. Es ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit, dass Fragilität zu entschärfen keine Option, sondern eine Notwendigkeit ist. Fragilität ähnelt nämlich einem Sperrrad, dass sich nur in eine Richtung drehen lässt. Der fachwissenschaftliche Ausdruck dafür lautet Pfadabhängigkeit. Als Beispiel dafür: Die Erfahrung zuerst einer Nierensteinoperation unterzogen zu werden und danach die Narkose verabreicht zu bekommen, ist eher ungemütlich im Vergleich zur umgekehrten Abfolge. Doch eben diese Pfadabhängigkeit von Fragilität wird von vielen Unternehmen häufig ignoriert. Ihre oberste Mission ist Profit zu machen und die Effizienz weiter zu erhöhen. Sie übersehen, das Überleben, dem Erfolg logisch unbedingt vorgeordnet ist. Begriffe wie Geschwindigkeit und Wachstum sind bedeutungslos, wenn sie ohne die Berücksichtigung von Fragilität verwendet werden. An einem Flugzeug zu schrauben, um es schneller zu machen ist völlig sinnlos, wenn das Flugzeug absturzgefährdet ist und höchstwahrscheinlich sowieso nirgendwohin mehr ankommt. Bedeutet: das Fundament der Unternehmung muss gesichert sein. Es bringt nichts Lösungen zu entwickeln für welche es keine Probleme gibt. So scheitern viele Start-ups nicht, weil sie keine innovativen und schicken Lösungen anbieten, sondern weil ihnen für diese Lösungen auf dem Markt kein Problem gegenübersteht. Viele Organisationen sind zu schnell im lösungsorientierten Denken und zu kurz dabei das Problem und ihren Kunden wirklich zu analysieren. Eine Ursache dafür ist hier das Effizienzdenken: „Meine Organisation und Mitarbeiter sollen maximal ausgelastet sein und ständig wertstiften.“ Doch bei maximaler Auslastung ist nur selten Platz und für Kreativität, Innovation oder beispielsweise in einem Design-Thinking Workshop wirklich ins Problemdenken einzutauchen. Augenmerkt sollte stets ein sicheres Fundament, eine Anwendungsbasis oder generell das Überleben sein.

Wer überleben will, braucht Redundanz. Der Körper besitzt zwei Nieren, obwohl er auf eine verzichten kann. Ein gesunder Körper bunkert ein paar Kilo Fettpölsterchen für schwierige Zeiten. Am Ende ist es diese zusätzliche Niere sowie die Fettreserven, die das ganze System retten. Genauso sind es unausgelastete Mitarbeiter, welche in Krisenzeiten flexibel und agil reagieren können und damit ebenfalls die gesamte Unternehmung retten. Denn bei voller Auslastung wird die Organisation starr und damit wiederum fragil sowie eine voll ausgelastete Autobahn ebenfalls lediglich ein Parkplatz darstellt. Maximal schnelle bzw. effiziente Unternehmen schießen nicht über das Ziel hinaus, sondern am Problem vorbei. Genauso wie ein Auto das mit 400 km/h durch New York City rast, mit hoher Wahrscheinlichkeit nirgendwo ankommt. Seine effektive Geschwindigkeit ist gleich null. Antifragile Organisationen besitzen neben wichtigen Redundanzen und Reserven ebenfalls freie Kapazitäten. Denn nur so kann bei plötzlichen Ereignissen agil und kreativ reagiert werden, um eben aufkommende Krisen in Chancen zu formen. Der Freiraum erlaubt zu experimentieren und stets neue Wege zu finden. Das macht unabhängig von dem einen (geplanten) Weg in die Zukunft.

Diversifikation statt konzentration

Wer im Pferderennen auf mehrere verschiedene Pferde setzt, gewinnt wahrscheinlicher und ist gegenüber dem Zufall besser aufgestellt. Setzten wir alles auf einen Favoriten und der unwahrscheinliche Fall der Fälle tritt ein, dass dieser sich sein Bein bricht, ist das Spiel für uns gelaufen. Mit der gleichen Strategie können Unternehmen durch eine Diversifikation ihrer Einnahmequellen unabhängiger gegenüber der Zukunft werden. Wenn Optionenreichtum herrscht und die Organisation breit aufgestellt ist, hält die Unternehmung auch wenn ein einzelner Geschäftsbereich zerbricht.

Besser noch: Mit einer breiten Diversifikation öffnet man sich gegenüber positiven unerwarteten Ereignissen. Das antifragile Unternehmen Google macht es vor. Google investiert in völlig surreale, aber wenn sie gelingen, bahnbrechende Innovationen, wie zum Beispiel in die Unsterblichkeit oder Quantencomputer. Das ist, wie wenn ihr Pferd sich vor dem Lauf noch etwas auf der Wiese ausruht und grast und dabei zufällig zwischen dem Gras auf eine Extacy-Pille stößt und sie verschluckt. Ihr Pferd, unabhängig von seiner körperlichen Verfassung, wird von jetzt auf gleich der neue Überflieger. Das heißt, Unternehmen müssen auf unterschiedlichen Wiesen, als auch auf „Festival-Geländen“ grasen. Denn Antifragilität bedeutet offen gegenüber positiven Zufällen zu sein.

Diversität vs. Einheitsbrei

Ein weiterer Punkt die Widerstandsstärke einer Organisation zu stärken ist die Diversität ihrer Belegschaft zu fördern. Kennen Sie die Stormtrooper? Eine Armee aus Klonen eines, zugegeben, kompetenten Elite-Soldaten. Diese einheitliche Armee hat auf der einen Seite den Vorteil, sich blind verstehen und vertrauen zu können, entdeckt man jedoch die Schwäche des Einen, so findet man die Schwachstelle der ganzen Einheit. Bei einer Armee des Einzelnen fehlt einfach der Perspektivreichtum und die Lösungsvielzahl bei neuen Herausforderungen. Dazu kommt, dass ein diverses Team voller unterschiedlicher Persönlichkeiten und Denkmustern, nicht nur zu unterschiedlichen Ideen und Handlungsansätzen gelangt, darüber hinaus bereichert es die Organisation mit variationsreichen Fehler. Diese „diversen“ Fehler bieten einen breiteren Erkenntnisgewinn und sorgen immer wieder zu neuen Entdeckungen.

Antifragilität bedeutet unvorbereitet vorbereitet zu sein

Am Ende bedeutet Antifragilität unvorbereitet vorbereitet auf die Zukunft zu sein. Das heißt nicht sich Pläne und Prognosen zurecht zu legen, sondern auf alles was kommt (so unerwartet wie es auch ist) angemessen reagieren zu können. Dafür muss die Unternehmenskultur Werte wie Vertrauen, Flexibilität und Offenheit leben und die Organisation diese Werte in ihrem Ausleben unterstützen. Es geht darum, wie die Hydra ständig zu wachsen und zu lernen. Es geht darum einen positiven Umgang mit Fehlern zu entwickeln. Und am Ende geht es nur darum zu Spielen. Denn da wo eine Organisation in Leichtigkeit und Vertrauen agiert, wo man spielerisch experimentiert, da entsteht Antifragilität: Die Kunst aus Steinen im Weg Luftschlösser zu bauen. Diese Fähigkeit entspringt zuallererst aus ihrem Mindset. Und dieses ist jetzt damit gefördert, dass es weiß, dass Antifragilität mehr als nur Resilienz ist.

Tags: Leadership

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