„Für Innovationsbegeisterte ist die aktuelle Lage schlichtweg paradox.“

Zum einen stand es bereits vor der Krise nicht gut um viele Innovation Hubs der Großunternehmen. Die Anstrengungen der zahlreichen Initiativen, die in den letzten Jahren noch wie Pilze aus dem Boden sprießten, resultierten nicht in den neuen, profitablen Geschäftsmodellen, die die Zukunft der Mutterkonzerne sichern würde. Nur konsequent scheint daher die allgemeine Rückzugsstimmung und die Schließung vieler der Innovationslabore (Manger Magazin). Nachdem dieser Schlag in die Magengrube die Deckung sinken lässt, setzt das Schicksal mit dem Haken zum K.O. in Form der Viruskrise an. Ganze Programme werden eingefroren, deren Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt, wie kürzlich im LIH, dem Lufthansa Innovation Hub (Faz, fvw). Besonders so gehäuft, zeichnen diese Botschaften ein düsteres Bild für die liebe Innovation. Schließlich müssen jetzt Liquidität und Auftragslage gesichert werden. Da bleibt keine Zeit, kein Raum und schon gar kein Geld für die bisher mäßig erfolgreichen Erkundungen neuer Geschäftsmodelle. Die Start-Up Kultur ist etwas für die guten Zeiten, in denen wir uns hippe InnoLabs und moderne Start-Up Mentalität leisten können. Jetzt müssen wir aber mal wieder ernst werden. Es ist zum Heulen.

Zum anderen geschieht jedoch Wundersames. Jede Krise führt zu einer gewissen Klarheit, das gilt für jeden persönlich, wie für Unternehmen. So zeigt sich in der Krise, wer echte Profitabilität anstrebt und vor allem, wer das Zeug dazu hat. So sind viele der heutigen Einhörner aus der Krise entstanden und noch wesentlich mehr Initiativen haben es nicht geschafft. Es ist ein evolutionärer Schritt, der viel aussiebt, was vielleicht nie hätte weiterverfolgt werden sollen (Economist).
Die nötige Start-Up Mentalität, an dessen Kulturwandel sich viele einen Bruch zu heben schienen und was nur allzu häufig im Innovationstheater endete, entsteht in der Krise wie aus Magie. Not macht erfinderisch, aber es scheint tatsächlich nur mit Not zu klappen. Ist das Kerngeschäft bedroht, schalten Mitarbeiter in allen Bereichen, nicht nur in Innovationsprogrammen, nahezu mühelos in einen pragmatischen, adaptiven und opportunistischen Modus, der dem eines Gründers so nahekommt, wie es sich manche Innovation Hubs nur träumen ließen. Die aus der Krise entstehende Arbeitsweise wurde eben noch unter „New Work“ zusammengefasst, doch ist nun gezwungenermaßen Standard. Es ist nun normal, flexibel remote zu arbeiten, die zahlreichen digitalen Helfer auch wirklich zu nutzen und häufig und effizient zu kommunizieren.

WAR DIE KRISE, WAS ES BRAUCHTE?

Was genau wir aus dieser Situation zu den Themen Kommunikation und Innovation lernen können und mitnehmen sollten, verrät uns Nora Olesen. Als Change Agent löst sie dort festgefahrene Denkmuster auf, um neue Arbeitsweisen zu etablieren. Sie kennt das Gefühl, wenn man mit Ideen und Anstrengungen auf Granit beißt. Sie beobachtet verschiedene Industrien und Märkte und schaut dabei genauer nach auftretenden Mustern. Besonders jetzt ist es faszinierend, welche neuen aber auch wiederkehrende Muster zu erkennen sind und wie sie Nora’s Arbeit inspirieren.

Die größte Herausforderung besteht derzeit noch im Umstieg vom Büroalltag zu remote work, ohne dass die Leistungsfähigkeit leidet. Es ist ein starker Einschnitt für viele, auch wenn Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten schon länger Einzug hielten. Es gibt jedoch sehr vorteilhafte Verhaltensweisen, die Mitarbeiter und Führungskräfte in den neuen Rahmenbedingungen ganz selbstständig und nahezu mühelos an den Tag legen.

Dies sind einige Phänomene, die Nora beobachten konnte:

KULTURWANDEL

Mitarbeiter sind topaktuell über die Lage des Unternehmens informiert.

Mitarbeiter werden nicht nur häufiger, sondern auch effizienter und relevanter informiert, und zwar unternehmensweit. Oft informiert der Vorstand persönlich und in kurzen Abständen über Neuigkeiten und macht klare Ansagen. Die Mitarbeiter fühlen sich so gut informiert wie nie. Das gibt Richtung und sorgt für Zusammenhalt in unsicheren Zeiten.
Die unsichtbaren Kommunikationsgrenzen zwischen den Silos werden aufgeweicht.

Der Übergang von der klassischen E-Mail zu Chats wie MS Teams, Slack und ähnliche Helferlein führt zu wesentlich schnelleren Antworten und senkt die Hemmschwelle, jemanden aus einem anderen Bereich zu kontaktieren. Der Austausch von Informationen nach dem Netzwerkeffekt ist deutlich gestiegen und führt zu schnellerem Arbeitsfortschritt, vor allem wenn dafür ein ganzes Meeting eingespart werden kann.
Die Qualität der Kommunikation ist beeindruckend gestiegen.

Im Videochat, mit mangelnder Körpersprache und teilweise schlechter Verbindung muss sich auf das Wesentliche konzentriert werden. Kollegen bemühen sich, auf den Punkt zu kommen und wichtige Themen werden deutlicher zusammengefasst. Das Rauschen zu reduzieren spart Zeit und Nerven.

KOMMUNIKATION

Wertvolle Diskussionen werden weniger.

Die steigende Effizienz und Geschwindigkeit (gerade in online Meetings) birgt das Risiko, dass Mitarbeiter lieber gar nichts mehr sagen, als an der Diskussion teilzunehmen und eingefahrene Denkmuster kritisch zu hinterfragen.
Die Informationsflut steigt.

Natürlich können die neue Geschwindigkeit und Informationsfülle auch überwältigend sein und es besteht das Risiko, einige Mitarbeiter in diesem Überfluss abzuhängen. Wie in Start-Ups jenseits vom Konzern ist dies jedoch das kühle Wasser, das man schnell kennen und schätzen lernt.
Informelle Gespräche am Kaffeeautomaten vom Aussterben bedroht.

Bei aller Effizienz in der Kommunikation, droht die Vernachlässigung des Zwischenmenschlichen. Netzwerken und der Aufbau von Vertrauen ist essenziell und das wird nun deutlich erschwert. Hier besteht die Chance, dedizierte digitale Kaffeerunden einzuführen, die einen informalen Austausch zulassen und mit verschiedenen kleinen Themen gespickt sein können. So kommen Mitarbeiter gemischt zusammen und merken, dass da immer noch ein Mensch am anderen Ende sitzt.

Insgesamt entsteht der Eindruck, dass effizienter, pragmatischer und zielgerichteter kommuniziert wird als zuvor. Kommunikationsbarrieren zwischen Silos werden aufgeweicht. Herausforderungen aus Informationsüberfluss und mangelndem Socializing bestehen noch, sind aber wertvolle Anreize für neue Spielregeln und Formate.

INNOVATION

Von Exploitation (Optimierung eines funktionierenden Geschäftsmodells) zu Exploration (Erkundung neuer Geschäftsmodelle) im Handumdrehen. Besonders in Bereichen, die auf persönlichen Kontakt angewiesen sind, beobachtet Nora, dass die Bedrohung des Kerngeschäfts viele Unternehmen zum Testen neuer Variation oder gänzlich neuer Geschäftsmodelle zwingt. Die Tatsache selbst ist wenig überraschend, da es in den meisten fällen heißt: erreiche deine Kunden oder stirb. Interessant ist jedoch die Geschwindigkeit mit der von einem exploitativen auf ein exploratives Mindset umgeschaltet wird.

[Kommentar des Autors] Für viele, gut etablierte Unternehmen ist es nun selbstverständlich auch über grundlegende Änderungen im Kerngeschäft nachzudenken. In vielen Branchen ist die Erkundung neuer Geschäftsmodelle in separate Innovationslabore ausgelagert worden, um dort erst einmal zu probieren, was später in den Mutterkonzern wiedereingegliedert werden sollte. Oftmals scheiterte dies am Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen und Inkompatibilität gewachsener Strukturen. Nun wird der Wandel von innen getrieben und macht kurzen Prozess mit kultureller Trägheit.

AGILITÄT WIRD TATSÄCHLICH GELEBT

Die aktuelle Lage wird von vielen Faktoren wie dem Verhalten der Konkurrenz, der Meinung von Gesundheitsexperten und der Reaktionen der Regierung beeinflusst, was wöchentliche, manchmal tägliche Änderungen bedingt.

Das bedeutet, das Planungshorizonte sehr kurz sind und die Mitarbeiter auf sich ständig ändernde Anforderungen eingestellt sein müssen. Entscheidungen werden nun schneller und selbstständiger getroffen, wissend, dass sich die Entscheidungsgrundlage in wenigen Tagen bereits wieder geändert haben kann. Die Kollegen spüren nun, was es bedeutet, wenn das Ziel nur in einer vagen Vision besteht und der Weg dahin unklar ist. Doch als hätten sie nie etwas anderes gemacht, adaptieren die Mitarbeiter die agilen Verhaltensweisen, die es erlauben in diesem unsicheren (explorativen) Umfeld strukturiert vorzugehen. Es muss das Ziel sein, dieses Exempel zu nutzen, um auch nach der Krise explorative Umfelder zu erkennen und dann in den richtigen Arbeitsmodus umzustellen.
Paradoxon: innovative und agile Kultur wächst aber Innovationsaktivitäten pausieren.

Während das strukturierte Vorgehen im explorativen Umfeld nun am eigenen Leib erfahren wird, und die Mitarbeiter lernen mit Unsicherheit umzugehen, pausieren viele Programme, die sich mit neuen Technologien befassen. Das ist verständlich, wenn man beachtet, dass Prototypen gerade im Energiesektor oftmals mit großen Installationen und entsprechend großen Teams einher gehen.

Die aktuellen Einschränkungen lassen einen Testbetrieb häufig nicht zu. Dennoch herrscht teilweise das allgemeine Verständnis von Innovation als Luxusgut. In guten Zeiten können wir gern viele Ideen verfolgen, in schlechten Zeiten jedoch muss das aufhören. Als Grund wird häufig die Liquiditätssicherung angeführt. Ein Argument, was nur auf den ersten Blick nachvollziehbar ist, wo doch jetzt mehr als deutlich wird, dass sich das Geschäftsmodell weiterentwickeln muss. Es scheint jedoch, dass der existenzielle Druck noch nicht groß genug ist. Erst wenn Abwarten ein größeres Risiko birgt, als sich zu verändern, scheint es, wird Innovation ernst genommen. Dabei können Innovationsprogramme so sehr von dem neuen Schwung profitieren.
Wie das aussehen kann, zeigen die zahlreichen Hackathons.

#EUvsVirus der europäischen Kommission, #WirVsVirus der deutschen Bundesregierung und Hack the crisis Norway von einem Netzwerk aus norwegischen Unternehmern, Förderern, sowie der Stadt Oslo, die dem Kampf gegen die Krise verschrieben sind.

Hier schalten sich Teilnehmer aus aller Welt remote zusammen und tüfteln in kürzester Zeit (meist 48h) an Ideen in Kategorien, wie z.B. bei Hack the crisis Norway: „Save Lives“, „Safe Communities“ und „Save Businesses“. Die besten Ideen werden gekürt und aus einem Netzwerk von Sponsoren mit einer entsprechenden Anstoßfinanzierung unterstützt, sodass die Umsetzung sofort beginnen kann. Nora hat beobachtet, dass viele Mitarbeiter verschiedene Unternehmen in gemischten Teams an Hack the crisis Norway teilgenommen haben und sich sich so über ihre Unternehmensgrenzen hinaus engagierten. Dieses Format zeigt sehr deutlich, wie viel Energie und Ambition auch im globalen Kontext entsteht. Es ist erstaunlich, wie diese Energie in kürzester Zeit gebündelt und ohne ausgedehnte PowerPoint Schlachten in die Umsetzung gesteckt werden kann. Es sprengt alte Grenzen auf und ermöglicht vorbehaltlose Zusammenarbeit.
Warum also nicht auch unternehmensspezifische Herausforderungen gemeinsam angehen?

27pilots hat mit der Plattform „Start-Ups against Corona“ die Möglichkeit für Unternehmen geschaffen ihre eigenen Herausforderungen mit der Krise öffentlich auszuschreiben.

Start-Ups können dort ihre Lösungsvorschläge einreichen. 27Pilots bewertet die Lösungen und die Start-Ups im Auftrag der Unternehmen und gibt eine Empfehlung über die Zusammenarbeit ab.
Open Innovation par excellence, nur zum Krisenthema.

Unternehmen sind gezwungen, neue Variationen oder gänzlich neue Geschäftsmodelle zu testen, was Mitarbeiter zu echt agilem Arbeiten anregt. Dennoch wird Innovation in vielen etablierten Unternehmen wie ein Luxusgut behandelt, was man sich nur in der Hochkonjunktur leisten kann. In Hackathons und Open Innovation Initiativen bieten Beispiele, wie man die Krise als Katalysator nutzen kann.

Es ergeben sich also bedeutende Chancen aus der Krisensituation und alles in allem ist Nora Olesen beeindruckt von dem Quantensprung, den viele Unternehmen ohne weiteres vollführt haben. Es ist erstaunlich, wie viele Mitarbeiter, ohne es zu wissen, selbst zu echten Unternehmern werden und ihre Firma selbst in der Krise vorantreiben.

JETZT ANFANGEN

Wie können wir den Schwung aus der Krise also konkret nutzen? Gemeinsam mit unserem norwegischen Kooperationspartner code11 beobachten wir bei P3 ähnliche Phänomene in Deutschland. Aus diesem Wissen und unserer Erfahrung in der Beratung von Innovation Hubs der Automobilindustrie und des Energiesektors haben wir praxiserprobte Empfehlungen zusammengestellt. So können Sie die Krise zu ihrem Vorteil nutzen.

BESTANDSAUFNAHME UND NEUBEWERTUNG VON INNOVATIONSINITIATIVEN

Innovation Priorität einräumen.

Den paradoxen Zustand auflösen und die Krise als Chance begreifen, Innovation umsetzungsgetrieben anzugehen!

Kunden neu verstehen.

Ihr eigenes Unternehmen hat neue Herausforderungen, Ihre Kunden bestimmt auch. Nutzen Sie die Gelegenheit und Offenheit der Stunde, um die Pains Ihres Kunden genau zu verstehen und zu reflektieren, ob Ihr Geschäftsmodell immer noch größtmöglichen

Mehrwert liefert.

Kritisches Hinterfragen der eigenen Datenlage.

Ressourcen sind knapper und müssen jetzt noch gezielter verteilt werden. Können meine Innovationsprojekte auf Basis von Daten zeigen, dass sie dem Kunden einen Mehrwert liefern, oder glauben sie nur, dass sie es tun? Gibt es dort Nachholbedarf oder zeigen die

Daten, dass ein Projekt zunächst pausieren sollte?

Firmenspezifische KPI entwickeln.

Das Unternehmen muss den Bezug zum eigenen Kunden genau verstehen und lernen, welche Kennzahlen den Mehrwert für den Kunden ausdrücken. Daran können Innovationsprojekte rigoros gemessen werden, um Entscheidungen über Ressourcenverteilung zu treffen.

BESTANDSAUFNAHME UND NEUBEWERTUNG VON INNOVATIONSINITIATIVEN

Ressourcenverteilung im Evolutionsprinzip.

Die Verteilung von Budgets nach dem Prinzip des Metered Funding gibt allen Projekten die gleiche Ausgangslage (Budget und Zeit) und belohnt jene, die sich in vorgegebenem Zeitrahmen als marktrelevant beweisen können (mit weiterem Budget und Zeitrahmen).

So kann man effizient zwischen Projekten priorisieren und früh pausieren, was sonst vielleicht erfolglos in die Länge gezogen wird.

Kernportfolio aufbauen.

Die weiterverfolgten Projekte können als Portfolio betrachtet werden, in dem bewährte Strategien wie Risikodiversifizierung eine Entscheidungshilfe dafür bieten, welche Projekte eine passende Ergänzung zum bestehenden Portfolio bieten.

Erneuter Kick-Off aus der Krise.

Die außergewöhnliche Lage bricht bestehende Gewohnheiten auf und ist damit ein mächtiger Katalysator für einen Wiederanstoß von Innovationsprojekten. Gerade jetzt sollten Kollegen eine klare Richtung bekommen und darauf eingeschworen werden gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Frischer Wind für Open Innovation.

Start-Ups und andere Innovationsinitiativen müssen sich nun ebenfalls beweisen. Nur, wer wirklich marktrelevant und profitabel wirtschaftet, überlebt. Vermeintliche Erfolgsgeschichten, hinter denen mehr Hype als Substanz steckt, werden nun leichter aufgedeckt.

Damit ist die Lage günstig, die Ergänzung des eigenen Portfolios durch die neue starke Generation zu prüfen (Quelle Economist). Auch moderne Formate wie Hackathons sind eine gute Quelle, relevante und krisenerprobte Produkte und Services entstehen zu lassen und von Stunde null an dabei zu sein. Dabei kann auch fernab der üblichen Start-Up Hotspots Potential liegen, denn die Voraussetzungen zur Gründung sind so gut wie nie, was Menschen im ganzen Land mit innovativen Ideen zur Gründung ermutigt und echte Hidden Champions hervorbringen kann. Ein solches Unternehmen ist Lampenwelt.de. 2004 in Hessen gegründet, dominiert es den online Handel von Lampen und ist nicht länger ein Start-Up, sondern ein Grownup mit einem Jahresüberschuss von 1,9 Mio EUR in 2017 (Quelle bundesanzeiger.de).

KULTURWANDEL IST JETZT. CHANGE AKTIV STEUERN

Eigenverantwortung der Projekte.

Sind die Rahmenbedingungen z.B. nach Metered Funding gesetzt, müssen die Teams innerhalb derer absolute Autonomie genießen können. Die Mitarbeiter lernen gerade wie man mit Unsicherheit umgeht und dieser strukturiert begegnet. Sie beginnen bereits eigenverantwortlicher und pragmatischer zu handeln. Mit entsprechendem Freiraum kann nun der Vortrieb entstehen, der vor der Krise oft vermisst wurde.

Als gutes Beispiel vorangehen.

Führungskräfte, die die gleichen Beobachtungen bei ihren Kollegen machen wie Nora, können agile Verhaltensweisen festigen, indem sie Elemente aus der Krise wie z.B. kürzere Planungshorizonte und häufige, aber prägnante Kommunikation fortführen und auf Basis des Feedbacks der Mitarbeiter weiterentwickeln.

KULTURWANDEL IST JETZT. CHANGE AKTIV STEUERN

Die Kommunikationsbarrieren unten lassen.

Die Grenzen der Kommunikation zwischen Silos wurden aufgeweicht, es kommt zu mehr Austausch und Netzwerkeffekten, die schnelle Arbeitsabläufe befeuern. Fördern Sie das! Die Einführung neuer Kommunikationssoftwares wie MS Teams, Slack usw. sind ein wichtiger Grundstein, der es nun in unseren Alltag geschafft hat. Doch darauf muss aufgebaut werden. Probieren Sie verschiedene (auch informale) Formate zum Austausch zwischen Abteilungen aus, um ein Netzwerk zwischen den Mitarbeitern zu etablieren. Gehen Sie hier ebenso experimentell und agil vor und entwickeln Sie Formate anhand von Mitarbeiterfeedback weiter.

Strukturierte Einbettung des Neuen in die eigene DNA.

So schnell sich das Verhalten der Mitarbeiter an ein exploratives Umfeld angepasst hat, so schnell kann es auch wieder in alte Denk- und Verhaltensmuster zurückfallen, sollte sich so etwas wie ein Normalzustand einstellen. Ohne eine strukturierte Verankerung im Unternehmen können sich selbst die besten Werte nicht festigen. Die genaue Beobachtung und Dokumentation sind die Voraussetzungen für die Entwicklung eines eigenen, neuen Arbeitsstils, der sich als Framework auch im Kerngeschäft nachhaltig manifestieren kann. Diese neuen Spielregeln haben den Vorteil, dass sie von den Mitarbeitern selbst kommen und getragen werden – it was invented here!

WAR ES NUN DIE KRISE, DIE ES BRAUCHTE?

Wirklich gebrauchen kann sie keiner, aber doch treibt sie Menschen immer wieder zu Höchstleistungen und sorgt für beeindruckende Überraschungen. Die liebe Innovation hat hier eine echte Chance – wenn man sie lässt.

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