Schluss mit KPI-Illusionisten und Metrik-Magier

by Kevin Lais, 28.03.2022

Schluss mit KPI-Illusionisten und Metrik-Magier

by Kevin Lais, 28.03.2022

Kevin LaisConsultant

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Mit Don Reinertsen zum Flow: Schluss mit KPI-Illusionisten und Metrik-Magier

Was haben Illusionisten, Taschentrickser und viele Controller gemeinsam? Sie führen unsere Aufmerksamkeit, unseren Fokus auf eine falsche Fährte. Der Trick oder die Unternehmenszahlen werden uns verbal oder non-verbal erklärt, doch dabei handelt es sich eigentlich um eine vorgespielte Logik bzw. um eine falsche Relation. Der Magier überrascht uns mit dem Trick. Er hat es geschafft uns glauben zu lassen, wie das Spiel funktioniert, dabei ist diese vorgesetzte Logik nur Show und der eigentliche Zauber.

Die Verknüpfung, die der Magier zwischen seinem Tun und dem Ergebnis schafft, existiert nicht und ist die eigentliche Illusion. Dasselbe Problem begegnen Unternehmen bei ihren Metriken. Wie gerade beschrieben wird nämlich nicht nur auf der Bühne gezaubert. Organisationen fallen alltäglich auf Illusionen dieser Art rein. Sie benutzen Metriken und KPI´s, um ihr System zu optimieren, stürzen sich jedoch dabei auf Metriken, dessen tatsächliche Wechselwirkung nicht ausreichend erkannt wurden. Oft werden Metriken aus dem Bauch heraus oder aus der unternehmerischen Historie heraus definiert, ohne sich mit der tatsächlichen Aussage und der Wechselwirkung auseinanderzusetzen.

Als Beispiel so einer Scheinmetrik wird zur Feststellung der Agilisierung einer Firma oftmals gemessen, wie viele Scrum-Master pro Mitarbeiter in der Organisation vorhanden sind oder wie viele Mitarbeitende in Agilität geschult sind. Dabei ist hierbei jedoch nur begrenzt eine Aussagekraft über die Agilisierung oder der tatsächlichen Produktivität des zu steuernden Teams gegeben. Das ist vergleichbar mit dem Versuch über den Spritverbrauch eines Autos seine jetzige Geschwindigkeit abzuleiten. Stattdessen wäre es sinnvoll zu messen, wie lange ein Team im Durchschnitt für eine User Story oder ein neues Feature benötigt. Hier ist eine direkte Wechselwirkung zwischen Kennzahl und dem gewünschten Wert, der Agilität der Organisation, gegeben.

Was Don Reinertsen für den Flow rät ist keinen Metriken der Metriken willen zu folgen. Dafür gilt es zu verstehen, dass Metriken für eine Organisation wie die Sensoren eines Flugzeuges sind, sie generieren ein Lagebild des Systems aufgrund dessen dann das System optimiert werden kann. Ein Unternehmen kann von zwei Seiten aus optimiert werden.

  • Systemintern: Einen möglichst optimalen Arbeitsfluss gestalten / interner Outcome.
  • Systemextern: Einen möglichst hohen Impact im Markt zu erzeugen / Optimierung des Outcomes auf dem Markt bzw. aus Kundensicht.

Demnach gilt es erstmal zu entscheiden, welche Seite der Medaille optimiert werden soll, um dann anschließend die passenden Metriken zu wählen. So kann festgestellt werden, wo der Optimierungsbedarf liegt und wie dieser zu händeln ist. Um beispielsweise den Arbeitsfluss zu steuern, braucht es Informationen zu:

  • Lead Time eines einzigen Artefakte
  • Wie viele Artefakte sind im System?
  • Wie viele werden davon parallel bearbeitet?

Dies sind erste Anhaltspunkte für sinnvolle Metriken, um überhaupt zuallererst ein Lagebild zu schaffen. Anschließend können weitere eigene Metriken dazu gezogen werden, um das Bild des Piloten über sein System weiter zu schärfen. Doch genauso wie jedes Unternehmen auf eine andere Weise Impact generiert, können die besten Metriken nicht generisch sein. Unterschiedliche Impacts führen zu unterschiedlichen Outputs. Deshalb sind die besten Metriken individuell, direkt und objektiv. Wenn mit ihnen gearbeitet wird, ist das wichtigste, dass die Aussage über ihre Wechselwirkung vollkommen verstanden worden ist. Weiterhin ist, damit die Metrik sinnvoll bleibt, wichtig, dass nur diejenigen mit der Metrik arbeiten, die sie auch verstanden haben. Und zu guter Letzt sind Metriken immer relativ zu sehen und nie absolut.

So darf beispielsweise eine Leadtime von zwei Tagen des einen Teams nicht mit der Leadtime von zwei Monaten des anderen Teams so einfach miteinander verglichen und beurteilt werden. Denn wo sich die eine Leadtime auf den Bau eines Lenkrads bezieht, baut das andere Team in seiner Leadtime als Beispiel ein mehrstöckiges Haus. Dementsprechend ist bei jeder Metrik stets die Relation das Wichtigste. Metriken müssen stets scharfsinnig und mit logischem Verständnis betrachtet werden. Nur so endet die Illusion.

 

Bis für das eigene System die besten Metriken gefunden sind, darf experimentiert werden. Dabei sollte man ergebnisoffen anfangen und agieren. Metriken sind nie in Stein gemeißelt und können stets korrigiert werden, wenn sie die gewünschten Informationen nicht präzise genug liefern. Denn genau das ist am Ende das Ziel von Metriken, präzise und sichere Informationen zu liefern, welche klar und eindeutig ein Bild zur aktuellen Situation zeichnen. Nur so, anhand solcher sauberen Daten kann der Pilot dem Sturm trotzen.

Stichworte: Agile

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Robert SeebauerSenior Agile Coach

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