Warum skalierte Agilität ohne LPM scheitert

by Michael Sender, 29.01.2024

Warum skalierte Agilität ohne LPM scheitert

by Michael Sender, 29.01.2024

Michael SenderLean-Agile Transformation Coach, Consultant & Trainer

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Warum skalierte Agilität ohne LPM scheitert

Seit ihrem Aufkommen vor etwas mehr als zwei Jahrzehnten hat sich skalierte Agilität allmählich als Standardansatz für die Organisation großer technologiegetriebener Organisationen herauskristallisiert (d. h. fast aller Organisationen, in denen es nicht nur um Handwerk geht). SAFe ist derzeit das am schnellsten wachsende skalierte agile Framework auf dem Markt, das in allen Branchen und Sektoren schnell an Boden gewinnt. Dennoch scheinen die meisten Unternehmen, die SAFe eingeführt haben, die Schlüsselkomponente Lean Portfolio Management (LPM) als Add-on zu behandeln, dass auf eine spätere Phase ihrer agilen Transformation verschoben werden kann. Dies ist unserer Meinung nach einer der Hauptgründe für das Scheitern der SAFe-Implementierung und ein großes Risiko für das allgemeine Ansehen der skalierten Agilität.

Das Antimuster der skalierten Agilität

So ungerecht es auch sein mag, es gibt ein gemeinsames Antimuster in SAFe-skalierten agilen Implementierungen. Wann immer agile Terminologie (Scrum, Dailies, Sprints, Burndown-Charts usw.) in der Geschäftswelt verwendet wird, neigt sie dazu, sich auf Teamebene zu bewegen. Es geht immer um die Teams und was sie tun, wie sie das Scrum-Framework implementieren, wie sie in die SAFe-Umgebung passen, wie ihre Arbeit die Entwicklung des Produkts oder (Gott sei Dank) Projekts beeinflusst – und so weiter.

Wenn die Ergebnisse der agilen Release-Trains die obersten Entscheidungsträger nicht beeindrucken, neigen Unternehmen dazu, nach Lösungen auf Team- und ART-Ebene zu suchen – durch die Einstellung und Entlassung von Product Ownern und Scrum Mastern, die Reorganisation von ARTs oder die Änderung der PI-Kadenzen. Unnötig zu erwähnen, dass solche Änderungen sehr zeitaufwändig und teuer sind – und wenn sie nicht zu spürbaren Verbesserungen führen, wirft sie einen Schatten auf die agilen Frameworks selbst. Das Gespenst des traditionellen Projektmanagements lauert und flüstert den zunehmend desillusionierten Managern selbstentschuldigenden Unsinn wie „Agil geht hier nicht“ ins Ohr.

Es gibt mehrere Gründe, warum agile Transformationen gelegentlich scheitern. Aber wenn man Berater und Coaches für agile Transformation fragt, wo die primäre Zitadelle des Untergangs liegt, werden die meisten auf die Spitze des Unternehmens verweisen.

„Woah, Moment mal, Mr. Release Zug… Kerl!“, würde ein durchschnittlicher C-Level-Manager sagen. „Ist es unsere Schuld, dass dein agiles Ding nicht funktioniert? Wir verwenden es nicht einmal auf dem C-Level! “

Nun, genau.

Das Kernproblem: Von unten anfangen

Die meisten Unternehmen führen ihre agile Transformation über einen Bottom-up-Ansatz durch, bei dem Agile an der Basis initiiert wird und erwartet, dass es schrittweise an die Spitze skaliert wird. Das fatale Problem bei diesem Ansatz ist, dass skalierte agile Frameworks wie SAFe so konzipiert sind, dass sie von oben nach unten funktionieren. Nicht hierarchisch, sondern in Bezug auf Priorisierung und Finanzierung.

Eine skalierte agile Organisation ist im Wesentlichen ein Trichter, durch den wichtige strategische Initiativen auf mehreren Abstraktionsebenen aufgeschlüsselt und priorisiert werden. Strategische Themen leiten die Priorisierung von Epics auf Portfolioebene. Die Systemfunktionen im ausgewählten Epic werden dann auf der Ebene des Agile Release Train priorisiert. Die Arbeitsinkremente, die die ausgewählten Funktionen umfassen, werden dann auf Teamebene priorisiert. Ein gemeinsames Merkmal aller Trichter (mit Ausnahme einiger seltener Voodoo-Magiemodelle) ist, dass alles, was den Trichter hinunterrieselt, oben beginnt.

Unabhängig davon, wie viele agile Teams und Release Trains Sie einrichten, wenn Ihre Portfolio-Roadmap Ihres Unternehmens wie ein Gantt-Diagramm mit Phasenbegrenzung aussieht, dann ist das, was Sie tatsächlich tun, eine Wasserfall-Denkweise in einen Trichter zu pressen und zu erwarten, dass die geschäftliche Agilität am anderen Ende herauskommt. Das wird es nicht. Scrum Master und Release Train Engineers können das nicht beheben. Auch die Steigerung der Produktivität agiler Teams wird das Problem nicht lösen. Wenn die Priorisierung des Portfolios und die Budgetzuweisung nicht mit den Lean-Agile-Praktiken und der Denkweise übereinstimmen, besteht ein hohes Risiko, dass alles, was in der Continuous-Delivery-Pipeline einer skalierten agilen Organisation passiert, niemals den Erwartungen des Portfoliomanagements gerecht wird.  Vor allem, weil Wasserfall-basierte Pläne komplexer Lösungen nie realistisch sind – und ihre Budgets auch nicht.

Bedauerlicherweise ist dieser Ansatz unter den agilen Anwendern in der heutigen Unternehmenswelt viel zu verbreitet. Führungskräfte auf Portfolioebene, die sich die agile Denkweise nicht zu eigen gemacht haben und sich nicht den Lean-Agile-Prinzipien verpflichtet fühlen, üben großen Druck auf agile Teams aus, Erwartungen zu erfüllen, die der agilen Workflow-Reihenfolge widersprechen und nicht mit den Kapazitäten und Fähigkeiten der agilen Organisation übereinstimmen.

Dass dies so häufig vorkommt, liegt nicht unbedingt am generell mangelnden Verständnis des Managements für agile Werte und Prinzipien. Im Gegenteil, eine häufige Beobachtung unter unseren agilen Beraterkollegen bei P3 ist, dass viele Führungskräfte die agile Arbeitsweise perfekt verstehen und gutheißen. Das Hauptproblem ist, dass sich die meisten Führungskräfte nicht als Teil des agilen Workflows sehen. Sie sind sich nicht bewusst, dass sie diejenigen sind, die  mit gutem Beispiel vorangehen und diese Praktiken anwenden müssen, wenn sie die Portfolioorganisation führen. Sie fühlen sich nicht bereit, Verantwortung an die Teams zu delegieren und zu akzeptieren, dass Sicherheit (Erwartungen, die auf langfristiger Planung basieren) nicht mehr gewährleistet sind. Wenn man bedenkt, welchen Einfluss Führungskräfte auf den Erfolg agiler Organisationen haben, ist agiles Coaching und Training auf Führungsebene noch wichtiger als Schulungen auf Teamebene.

Verschiebung des Fokus: Der Top-Down-Ansatz von LPM

Hier kommt Lean Portfolio Management ins Spiel. LPM bietet eine Top-Down-Implementierung von Business Agility, die dem natürlichen agilen Priorisierungsablauf folgt, bei dem die Portfoliostrategie der Ausgangspunkt ist. Es wendet die Lean-Agile-Prinzipien auf das Portfoliomanagement und die Budgetierung an und stellt sicher, dass jeder zugrunde liegende Trichter mit der Portfoliostrategie und den Leitplanken übereinstimmt.

Während Teams Entscheidungen ausführen, ist es das übergeordnete Management, das sie formuliert. LPM konzentriert sich auf diese Ebene der Entscheidungsfindung, schult sie in der Lean-Denkweise und fördert eine Kultur der Agilität. Ein echtes SAFe-Konstrukt kann nur realisiert werden, wenn Unternehmen diese Denkweise auf allen Ebenen voll und ganz annehmen.

LPM adressiert dies durch drei Hauptkompetenzbereiche: Strategie und Investitionsfinanzierung, Agile Portfolio Operations und Lean Governance.

Strategy & Investment Funding zielt darauf ab, das gesamte Portfolio auszurichten und zu finanzieren, um die Ziele des Unternehmens dem neuesten Stand zu bleiben, um den sich ständig ändernden Geschäftsanforderungen und der sich entwickelnden Vision gerecht zu werden.

Agile Portfolio Operations ermöglicht es Unternehmen, ein förderliches Umfeld zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, das zur Dezentralisierung der Strategieumsetzung und zur Befähigung von ARTs und Solution Trains führt, während der Fokus auf Wertströmen und nicht auf Projekten liegt.

Lean Governance ermöglicht eine angemessene Messung der Performance des Portfolios mit angemessenen OKRs und KPIs, während der Fokus auf einem kontinuierlichen Fluss im gesamten System liegt.

Diese disziplinären Bereiche geben Führungskräften die Werkzeuge an die Hand, die sie benötigen, um das agile Schiff auf wirklich agile Weise zu navigieren. Diese Tools und Methoden unterscheiden sich grundlegend von der klassischen projektbasierten Budgetierung und Planung, weshalb ihr Verständnis entscheidend für den Erfolg des agilen Unternehmens ist.

Implementierung von LPM: Wo soll man anfangen?

LPM ist einer der ersten Schritte in der Implementierungs-Roadmap des Scaled Agile Framework (SAFe). Wenn Ihr Unternehmen bereits auf dem Weg zur Implementierung von SAFe ist, sollte Ihr Implementierungspartner in der Lage sein, Sie dabei zu unterstützen. Wenn Sie bereits mit SAFe gearbeitet haben, aber LPM noch nicht implementiert haben, dann ist es höchste Zeit, dies zu tun, denn Business Agility ist ohne LPM nicht vollständig erreichbar. LPM kann ohne SAFe implementiert werden, erfordert jedoch eine Art wertstrombasierte Organisationsstruktur, damit es nützlich ist.

Auf dem Weg zu echter Agilität geht es nicht nur um Teams oder bestimmte Frameworks, sondern auch um die Schaffung einer kohärenten, agilen Denkweise vom Top-Management abwärts. LPM stellt die Werkzeuge zur Verfügung, um den agilen Übergang von oben nach unten zu vollziehen und stellt sicher, dass die agile Organisation auf die Portfoliostrategie ausgerichtet ist und die Mittel entsprechend zugewiesen werden. Wenn Sie diesen Schritt weglassen, besteht die Gefahr, dass die agile Organisation zu einer Herde kopfloser Hühner wird. Auf der anderen Seite reduziert eine frühzeitige Einführung das Risiko erheblich und gewährleistet einen kontinuierlichen Fluss, da die gesamte Befehlskette bis hin zu jedem freigegebenen Wertzuwachs vollständig aufeinander abgestimmt ist.

Ist skalierte Agilität ohne LPM also nicht zu erreichen? Überhaupt nicht! In der Tat könnten viele einfache Einzelproduktunternehmen mit wenigen Entwicklungswertströmen gut auf eine dedizierte LPM-Funktion verzichten. In solchen Organisationen kann Lean Budgeting ohne eine definierte Portfoliovision und -strategie angewendet werden. Aber wenn Ihr Unternehmen ein Portfolio hat und diese SAFe-Implementierung für Sie einfach nicht funktioniert – schauen Sie nach. Wenn Sie SAFe implementieren und gleichzeitig traditionelles Portfoliomanagement und projektbasierte Budgetierung auf Portfolioebene anwenden, ist es möglicherweise noch zu früh, um skalierte Agilität aufzuschreiben. Nicht, bevor Sie LPM ausprobiert haben.

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