Es gibt mehr als eine gute Erklärung dafür, warum viele Unternehmen, die eine agile Transformation durchlaufen und ein etabliertes agiles Framework in großem Maßstab implementiert haben, immer noch mit Problemen bei der Markteinführung und der Kundenzufriedenheit zu kämpfen haben.
Aber es gibt eine Erklärung dafür, dass alle meine Klienten, die eine Transformation durchmachen, ohne nachzudenken mit Blut unterschreiben würden. Es ist eine komplizierte Erklärung, die man bezeichnen kann, also erlaube ich mir, sie ungeschickt auf Stakeholder-Management zu reduzieren. Jedes Produkt, jeder Agile Release Train, jedes SAFe-Portfolio hat einige Stakeholder, und allein die Tatsache, dass diese „gemanagt“ werden müssen, deutet auf ein gewisses Maß an methodischer Auslassung seitens der genannten agilen Frameworks hin.
Oft als die VIPs der ART angesehen, haben sich die Stakeholder (in erster Linie Geschäftsinhaber und Führungskräfte) im Laufe der Jahre der agilen Skalierung einen ziemlich schrecklichen Ruf als hoffnungslose Klassenskipper erarbeitet, die die Systemdemo nur selten mit ihrer geistesabwesenden Präsenz absegnen und die Scrum-Teams konsequent mit einem sparsamen „sieht toll aus“ unterstützen, nur um ihre eigentliche Meinungsbombe auf der letzten Demo des PI abwerfen zu lassen, wenn sie es endlich geschafft haben, sich zu zerreißen weg von ihren Handys und probierten das Produkt tatsächlich aus.
Natürlich sind nicht alle ART-Stakeholder so, und ich behaupte sicherlich nicht, dass die bloße Anwendung dieses ziemlich zweideutigen Etiketts auf sich selbst automatisch ein persönlichkeitsveränderndes Serum in Ihren Blutkreislauf injiziert und Sie zu einer schrecklich verantwortungslosen und arroganten Person macht. Das Problem liegt, wie oft von verurteilten Kriminellen behauptet wird, im System.
Obwohl die Bedeutung von Geschäftsinhabern und anderen Stakeholdern für den Erfolg der ART betont wird, schreiben weder SAFe noch andere skalierte agile Frameworks, abgesehen von der einmal pro Quartal stattfindenden Geschäftswertzuweisung, vor, wie genau die individuelle Arbeit der Geschäftsinhaber effektiv in den Workflow der ART eingebunden werden sollte. Aber ohne diese Abstimmung sehen sich ARTs mit Verzögerungen, verschwendetem Aufwand und einer wachsenden Diskrepanz zwischen Geschäftsprioritäten und tatsächlicher Entwicklung konfrontiert. Die Markteinführungszeit zieht sich länger als erwartet, und die Teams müssen sich an die Anforderungen in letzter Minute anpassen, anstatt einen gut integrierten Plan umzusetzen.
Während Scrum-Teams in strukturierten Sprints arbeiten, behandeln viele Stakeholder ihre Beiträge zu den PI-Zielen als zweitrangig gegenüber ihrer persönlichen Arbeitsbelastung, anstatt sie vollständig in ihre eigene strukturierte Planung zu integrieren. In der Tat, wie in einem unserer nächsten agilen Blogposts Agile Beyond Teams (stay tunded…) skizziert, haben sogar Rollen, die in die agilen Teams eingebettet sind (Scrum Masters und Product Owner), ein bisschen das gleiche Problem, da ihre Arbeit nicht wirklich im Rahmen der Teams geplant ist und auch sie ohne eine geeignete Methode zu Engpässen werden können.
Die Einführung agiler Methoden für die individuelle Planung wie Scrum for One oder Kandike trägt dazu bei, die Abstimmung zwischen agilen Teams und anderen Passagieren des Agile Release Trains zu fördern. Doch wie genau soll diese Ausrichtung für temporäre Passagiere (ART-Stakeholder) erreicht werden, die nur eine Haltestelle fahren wollten?
Unabhängig davon, ob Sie eine agile Methode auf Ihre individuelle Planung anwenden oder nicht, wenn Sie in der Eigenschaft eines Stakeholders – sei es ein Geschäftsinhaber, ein RTE oder ein Produktmanager – einem ART zugewiesen wurden, gibt es drei wichtige Dinge, die Sie tun sollten, um sich für die Erreichung der PI-Ziele des ART drastisch nützlicher zu machen und zu verhindern, dass Sie zu einem Engpass werden.
1. Machen Sie PI- und Sprint-Ziele persönlich
Wenn Sie an einer ART beteiligt sind, sollte Ihre persönliche Planung die PI-Ziele der ART, zu denen Sie beitragen können, explizit integrieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Ihre täglichen Aufgaben von den ART-Prioritäten abgekoppelt werden, und Ihre Fähigkeit, die Teams effektiv zu unterstützen, wird beeinträchtigt.
Folgendes sollten Sie tun:
- Identifizieren Sie die für Sie relevanten PI-Ziele und binden Sie diese in Ihre individuellen mittelfristigen Ziele ein. (Wenn du Kandike zum Beispiel für deine persönliche Planung verwendest, sollten solche PI-Ziele auf Questkarten in deinem Missionsdeck stehen.)
- Richten Sie Ihre kurzfristigen Ziele an den Sprint-Zielen jedes Teams aus, das auf ein PI-Ziel hinarbeitet, das Sie beeinflussen können. (In Kandike würde das bedeuten, dass mindestens eines deiner Spielziele zum Sprintziel des jeweiligen Teams beiträgt.)
- Planen Sie Ihre Beiträge im Voraus. Wenn Sie beabsichtigen zu helfen, erstellen Sie während oder vor dem jeweiligen Sprint Aufgaben dafür – das bedeutet, dass Ihre Beiträge zum Sprint-Ziel geplant und nicht spontan sein sollten.
2. Taktfrequenz synchronisieren
Agile lebt von Vorhersagbarkeit und Iteration, doch viele Stakeholder agieren außerhalb des etablierten Sprint- und PI-Rhythmus. Wenn Teams in festen zweiwöchigen Sprints arbeiten, die Stakeholder aber inkonsistente oder reaktive Planungszyklen befolgen, ist eine Fehlausrichtung unvermeidlich.
Folgendes sollten Sie tun:
- Planen Sie Ihre individuelle Arbeit synchron mit dem Sprint-Zyklus der Teams, die Sie unterstützen. Ihr individueller Sprint (bei Verwendung von Scrum for One) oder Ihr Spiel (bei Verwendung von Kandike) sollte zur gleichen Zeit beginnen und enden wie die Sprints der Teams auf dem ART.
- Planen Sie Ihre Planungs- und Prioritätensetzungssitzungen in Abstimmung mit den ART-Veranstaltungen und stellen Sie sicher, dass Ihr Fokus mit dem übereinstimmt, was die Teams zur richtigen Zeit von Ihnen benötigen. Wenn Sie in einem agilen Team arbeiten, sollten Sie Ihre individuelle Sprint-Planung (oder Dealing-Sitzung, wenn Sie Kandike verwenden) direkt nach der des Teams platzieren.
3. Zuweisen von Kapazitäten
Viele Stakeholder erkennen die Bedeutung von PI-Zielen an, versäumen es aber, ihre persönliche Kapazitätsplanung daran auszurichten.
Folgendes sollten Sie tun:
- Hören Sie auf, Ihre Beteiligung an der ART als zusätzliche Arbeit zu betrachten. Strukturieren Sie Ihre persönliche Arbeitsbelastung um die ART-Bedürfnisse im gleichen Umfang, in dem Ihre Kapazität formal dieser ART zugewiesen ist. Wenn Sie agile Methoden für die individuelle Planung verwenden, legen Sie eine Leitplanke fest, wie viele Story Points (bei Scrum for One oder Kanban) oder Kartenwert (bei Kandike) Sie in jedem Sprint/Spiel zuweisen können.
- Blockieren Sie Kapazitäten für Produktdemos und andere ART-Interaktionen (Backlog-Verfeinerung, Inspect & Adapt usw.) in Ihrem Plan (verwenden Sie Ereigniskarten in Kandike), um sicherzustellen, dass Sie verfügbar sind, wenn die Teams Sie brauchen.
- Weisen Sie proaktiv einen Prozentsatz Ihrer Arbeitskapazität ART-gesteuerten Initiativen zu, anstatt davon auszugehen, dass Sie sich „bei Bedarf Zeit nehmen“.
Nicht einfach?
Für manche wird es das nicht sein. Wenn Sie zu den Stakeholdern gehören, die auch Product Owner in einem anderen ART sind, in dem der Teamrhythmus anders ist, dann könnten Sie Probleme mit einem dieser drei Ratschläge haben. Aber ich kann das Engagement meines Hundes für langweiliges, nahrhaftes Hundefutter verwetten und ihn eine Woche lang mit Kuchen füttern, wenn die meisten Leute, die dies lesen, nicht mehr als einen der drei oben genannten Punkte überprüft haben (das hört sich vielleicht nicht nach einer harten Wette an, aber ich versichere Ihnen, dass Kuchen wirklich schlecht für Hunde ist und ich meinen Hund liebe).
Damit ein ART erfolgreich ist, kann die Abstimmung nicht auf Teamebene aufhören. Stakeholder, die strukturierte, agile-kompatible Personalplanungsmethoden in ihren Workflow integrieren, gehen über die passive Aufsicht hinaus und tragen aktiv zum Erfolg von ART bei.
Denn hier ist die Wahrheit: Wenn Sie ein Stakeholder sind, beschleunigt oder verlangsamt Ihr Engagement den Fortschritt. Der Unterschied hängt davon ab, ob Sie Ihre Rolle als passiver Berater oder als integrierten Teil des agilen Systems betrachten. Teams gedeihen, wenn sich ihre Mitmenschen aktiv engagieren – nicht nur, wenn es passt, sondern wenn es am dringendsten benötigt wird.
Indem Sie Ihre individuelle Planung an den PI-Zielen und Portfoliozielen ausrichten – idealerweise unter Verwendung agiler Personal-Planning-Methoden wie Scrum for One, Kandike oder Personal Kanban – stellen Sie sicher, dass Ihre Beiträge keine Last-Minute-Reaktionen sind, sondern bewusste, werttreibende Aktionen. Wahre Agilität entsteht, wenn alle – nicht nur die Bereitstellungsteams – synchron mit dem ART arbeiten. Und dazu gehören auch Sie.
Oh, und wenn Sie das Gefühl haben, dass entweder Sie oder Ihr Unternehmen Ihre Säge schärfen müssen, wenn es um eine der oben genannten agilen Methoden geht, können Sie sich die Schulungen in SAFe, Scrum und Kandike auf der P3 Academy ansehen.
