Hi Philipp, hi Stella – schön Euch zu sehen. Wie ich höre, seid ihr beiden wieder fleißig im Kontext Portfolio Management unterwegs. Dieses Mal aber nicht -direkt bzgl. SAFe, sondern Flight Level Logik, stimmt’s?
Philipp Orlet: Erst mal vielen Dank für die Einladung und dein Interesse. Das freut uns sehr. Und ja, du hast ganz richtig gehört. Wir implementieren gerade das Flight Level 3, sprich die Strategie bzw. Portfolio Ebene bei einem Kunden.
Klingt spannend. Aber sagt mal: Flight Level bzw. Flight Level 3 – was ist das überhaupt?
Stella Büchele: In der Welt des agilen Managements gibt es zahlreiche Methoden und Rahmenwerke, die darauf abzielen, die Effizienz und Effektivität von Organisationen zu steigern. Zwei prominente Ansätze sind u.a. das Flight Level Framework von Klaus Leopold sowie das führende skalierte Framework SAFe der Scaled Agile Inc. (SAI). Dabei ist SAFe ein sehr umfassendes, detailliert beschriebenes Framework, das darauf abzielt, Agilität auf Unternehmensebene durch eine strukturierte und präskriptive Herangehensweise zu implementieren. Es bietet spezifische Rollen, Prozesse, Aktivitäten und Artefakte, die Organisationen nutzen können, um agile Praktiken über individuelle Teams hinaus zu erweitern und in großen Maßstäben anzuwenden. Das Flight Levels Framework ist deutlich weniger präskriptiv und konzentriert sich stärker auf die Koordination und Zusammenarbeit zwischen Teams, um die gesamte Unternehmensagilität zu fördern. Wichtig in diesem Zusammenhang: Sowohl SAFe als auch die Flight Levels unterteilen die Unternehmen grob in drei Skalierungs-Ebenen und beide Methoden bieten Lösungsansätze, die dem Management im Umgang mit ihrem Unternehmensportfolio helfen.
Und wie lauten diese Ebenen bzw. was unterscheidet sie?
Philipp Orlet: Das ist eigentlich ganz schnell auf den Punkt zu bringen. Das Flight Level 1 (Team Level) befasst sich mit der Arbeit einzelner Teams. Hier geht es um die Optimierung von Prozessen und Arbeitsabläufen auf Teamebene, oft durch die Implementierung von Kanban oder Scrum. Auf der Ebene des Flight Levels 2 werden mehrere Teams koordiniert. Das Hauptziel ist es, den Arbeitsfluss zwischen den Teams zu optimieren, um Engpässe zu vermeiden und eine effiziente Lieferung über Teamgrenzen hinweg zu gewährleisten. Das oberste Level (Portfolio Ebene) konzentriert sich auf die Auswahl und Priorisierung der richtigen Initiativen für die gesamte Organisation. Es geht darum, sicherzustellen, dass die Organisation an den richtigen Dingen arbeitet, die den höchsten Wert für die Organisation in Form beispielsweise von Business Value oder Opportunity Enablement bieten.
Soweit verstanden. Der Vergleich zu SAFe liegt bei dieser Erläuterung aber schon recht nah, findet ihr nicht?
Stella Büchele: Absolut berechtigter Punkt, aber nur auf den ersten Blick. Denn das Lean Portfolio Management ist ein integraler Bestandteil des Scaled Agile Frameworks und zielt darauf ab, Agilität auf Portfolioebene zu etablieren. Es umfasst Prinzipien und Praktiken zur Steuerung von Investitionen, zur Definition von Portfolioströmen und zur Governance. Die Hauptunterschiede zum Flight Level Framework liegen in der strukturellen Einbindung und der Methodik. Während SAFe ein umfassendes, detailliertes Framework mit spezifischen Rollen, Artefakten und Prozessen bietet, ist das Flight Level Framework flexibler und kann leichter an die spezifischen Bedürfnisse einer Organisation angepasst werden.
Philipp Orlet: Exakt, Stella. Ich würde noch gerne ergänzen, dass LPM stark in das umfangreiche SAFe-Ökosystem eingebettet ist, das eine breite Palette von Tools und Praktiken für Unternehmen umfasst, um die Skalierung zu erleichtern. Im Gegensatz dazu ist das Flight Level Framework unabhängig von spezifischen agilen Methoden und fokussiert sich mehr auf die Verbesserung des Arbeitsflusses und der Kommunikation über verschiedene Ebenen hinweg.
Ist das auch der Grund, warum sich manche Organisationen für die Flight Level Logik und gegen beispielsweise SAFe entscheiden?
Philipp Orlet: Nun ja, das Flight Level Framework ist bekannt für seine hohe Flexibilität. Es bietet einen Rahmen, der auf nahezu jede Organisationssituation zugeschnitten werden kann, unabhängig von der Größe oder Branche. Organisationen, die spezifische, individuell angepasste Lösungen bevorzugen oder die bereits über etablierte Prozesse verfügen, diese aber nicht vollständig umgestalten wollen, finden im Flight Level Framework oft eine passendere Option. Hinzu kommt, dass die Einfachheit des Frameworks die Befähigung der Mitarbeitenden erleichtert und somit auch die Umsetzung trotz Tagesgeschäft fazilitiert.
Gibt es darüber hinaus noch weitere Gründe?
Stella Büchele: Organisationen, die bereits funktionierende Strukturen und Prozesse haben, können es vorziehen, ein Framework zu nutzen, das sich besser in diese Strukturen integrieren lässt, ohne sie vollständig zu überarbeiten. Das Flight Level Framework ermöglicht es, auf bestehenden Systemen aufzubauen und diese zu verbessern, statt sie zu ersetzen. Dies kann zu weniger Widerstand bei der Implementierung führen und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern erhöhen. Hinzu kommt, dass durch die hohe Flexibilität und Einfachheit das Flight Level Framework oft schneller implementiert wird als SAFe, welches eine umfassende Ausbildung und tiefgreifende organisatorische Veränderungen erfordern kann. Unternehmen, die schnelle Verbesserungen suchen oder die nicht die Ressourcen für eine langwierige Implementierungsphase haben, werden daher wohl in der Regel das Flight Level Framework bevorzugen.
Und wie sieht es in Eurem aktuellen Projekt aus? Deckt sich die Theorie mit der Praxis?
Philipp Orlet: Absolut. In einem unserer aktuellen Projekte bei einem Unternehmen mit rund 800 Mitarbeitenden in der Energie-Branche haben wir uns daher bewusst gegen ausufernde theoretische Befähigung entschieden, sondern verfolgen auch in diesem Projekt einen sehr pragmatischen Ansatz – ganz im Sinne von #good enough for now, safe enough to try. Die Grundlage unserer Arbeit ist dabei immer eine sehr fundierte und dennoch zeitlich stark reglementierte Analysephase, welche sich zum einen aus der Sichtung und Bewertung der bestehenden Strukturen zusammensetzt. Zum anderen legen wir einen großen Schwerpunkt auf die Einschätzung der Organisation und deren Mitarbeitenden selbst.
Stella Büchele: Ganz richtig, Philipp. Fragen, die wir den relevanten Stakeholdern basierend auf einer fundierten Stakeholder Analyse dabei stellen, sind hierbei unter anderem: „Was charakterisiert aus Ihrer Sicht einen guten Portfolio Management Prozess? oder „Woran würde man rückblickend erkennen, dass die Einführung von Flight Level 3 erfolgreich war?“ Daraus leiten wir dann gemeinsam mit dem Kunden das sogenannte Transformationsbacklog ab und priorisieren die wichtigsten Themen für die Umsetzung in der ersten Ausbaustufe des Prozesses – dem sogenannten Evo 1.
Sounds like a plan. Und wie steht’s mit den Herausforderungen? Da gibt es bestimmt dennoch welche, nicht wahr?
Stella Büchele: Natürlich gibt es die. Wäre ja auch komisch, wenn nicht, nicht wahr? Aus meiner Erfahrung kann jede Veränderung, und sei sie noch so schlank, Widerstände hervorrufen. Insbesondere, wenn die Bedeutung des Wandels nicht klar kommuniziert wird oder die Beteiligten sich nicht einbezogen fühlen. Daher ist stetige Integration des Kunden bzw. der Organisation auch integraler Bestandteil unserer Arbeit. Zudem stellen die bestehenden Strukturen und Prozesse oft eine ordentliche Herausforderung dar. Anders formuliert: Die sinnvolle Verlinkung von bestehenden Wasserfall-Prozessen, wie dem Produktentwicklungsprozess mit einem iterativen Vorgehen auf Portfolio Ebene, ist auf jeden Fall nicht ohne. Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor sind definierte Rollen und Verantwortlichkeiten in der Linie. Wenn nach erfolgreichem Projektabschluss und Ende der Beauftragungsdauer niemand in der Kunden-Organisation den Staffelstab übernehmen kann, war die investierte Arbeit und Zeit weitestgehend vergebene Liebesmühe. Daher sensibilisieren wir bereits zu Projektbeginn, dass hierfür entsprechende Maßnahmen abgeleitet und Rollen vorgesehen werden.
Phillipp Orlet: Ich kann dir da nur voll zustimmen, Stella. Ohne eine saubere Übergabe in die Linie funktioniert es nicht. Gleiches gilt zudem für klar abgrenzbare Arbeitspakete die sukzessiv an die Organisation übergeben werden können. Vom Big Bang ist hier absolut abzuraten, da eine Veränderung immer nur schrittweise und genau dadurch auch nachhaltig erfolgen kann. Und dies ist völlig unabhängig vom skalierten Framework – sei es nun LeSS, SAFe oder eben die Flight Level Logik.
Kling plausibel. Und wäre abschließend vielleicht noch ein Fazit möglich? Welches Framework würdet ihr denn nun empfehlen? Bzw. gibt es ein pauschales richtig oder falsch?
Philipp Orlet: Lass es mich so sagen: Die Wahl zwischen dem Flight Level Framework und SAFe hängt stark von den spezifischen Bedürfnissen, der Kultur und den Zielen einer Organisation ab. Am Ende muss der Köder immer dem Fisch schmecken und nicht andersherum. Aus unserer Sicht bietet SAFe umfassende und super ganzheitliche Lösungen für große Organisationen, die eine tiefgreifende agile Transformation anstreben. Für mittlere und kleinere Organisationen, die nicht das ganz große Besteck bzw. Budget auffahren wollen, bietet das Flight Level Framework eine flexible und einfache Alternative, die sich leicht an eine Vielzahl von organisatorischen Kontexten anpassen lässt.
Super – dann vielen Dank für Eure Zeit und auf bald mit neuen anregenden Inputs und vielen Insights aus der Welt des spannenden Portfolio Managements.
