Warum die meisten Scale-ups daran scheitern, Agilität zu skalieren – und wie man es richtig macht
Es ist eine merkwürdige Neigung der menschlichen Natur, bekannte Probleme erst dann anzugehen, wenn ihre Folgen schmerzhaft (und oft irreversibel) sichtbar geworden sind. Wir führen zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen ein, nachdem sich ein Unfall ereignet hat, wir beginnen mit dem Sport, wenn unser Rücken zu schmerzen beginnt, und wir investieren erst dann in die Infrastruktur, wenn die Verkehrsüberlastung ein unerträgliches Maß erreicht hat.
Fragt man eine Reihe von Unternehmensberatern, die sich auf Lean-Agile-Praktiken spezialisiert haben, welche Art von Unternehmen ihre Hauptkunden bei der Einführung skalierter agiler Frameworks sind, werden sie alle sagen, dass es die alten, großen und sperrigen Unternehmen sind, die in Organisationsstrukturen feststecken, die vor der Erfindung der Dampfmaschine Sinn machten. Wenn Sie sie dann fragen (wie ich es mehr als einmal getan habe), welche Art von Unternehmen am ehesten bei der Einführung skalierter agiler Frameworks scheitern werden, werden sie wahrscheinlich auf dieselben verweisen.
Zu Recht.
Die Skalierung von Agilität ist schwieriger, wenn es keine Agilität zum Skalieren gibt
Agil zu werden, wenn man ein uraltes industrielles Mastodon ist, das so tief im Projektmanagement gefangen ist, dass die Phasentore von den Schmieden der frühen Eisenzeit geschwungen und die Gantt-Diagramme von Neandertaler-Handwerkern in die Höhlenwände geschnitzt wurden , ist ein bisschen so, als würde man eine ganze Gesellschaft um die Verbrennung fossiler Brennstoffe herum entwerfen und dann, im letzten Jahrhundert vor dem drohenden Umweltkollaps, Entscheidung, die Kohlendioxidemissionen schrittweise zu reduzieren. Selbst das führende Scaled-Agile-Framework SAFe gibt an, dass der beste Zeitpunkt, um mit der Implementierung von Scaled Agility zu beginnen, ist, wenn ein Unternehmen den Wendepunkt erreicht hat, hinter dem der Abgrund des unmittelbaren Untergangs glänzt (das Framework verwendet eine etwas andere Formulierung).
Während auch ich als Berater für agile Transformation dazu neige, meinen Kunden davon abzuraten, in den Abgrund des Untergangs zu steigen, finde ich es als ehemaliger CEO mehrerer Tech-Start-ups und Scale-ups ziemlich deprimierend zu denken, dass ein Unternehmen bis an den Rand des Scheiterns vordringen muss, bevor es zu organisatorischen Praktiken zurückkehrt, die am besten zu seinen Bedürfnissen passen. So sehr ich auch glaube, dass die Einführung von skalierten Lean-Agile-Frameworks eine großartige Möglichkeit für große traditionelle Unternehmen ist, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähiger zu werden, gibt es eine andere Art von Unternehmen, die sie noch mehr brauchen.
So kontraintuitiv es auch klingen mag, die Art von Unternehmen, die am meisten ein solides Framework für die Skalierung von Agilität benötigt, ist ein agiles Unternehmen, das skalieren muss.
Ich spreche von Scale-ups, insbesondere im Technologiebereich. Diese jungen Tech-Unternehmen waren vor kurzem noch Start-ups. Sie haben das berüchtigte Tal des Todes passiert, in dem die meisten Start-ups ihre Reise beenden, haben eine A-Serie (vielleicht sogar B) aufgebracht und sollen nun in einem Tempo wachsen, das sie zu einem lukrativen Vermögenswert macht, den man an jeden verkaufen kann, der der nächste große Fisch auf seinem Markt sein will (oder der zufällig ein Fisch ist und es vorzieht, groß zu bleiben).
Warum skalierte agile Frameworks ideal für Scale-ups sind
Abgesehen von der offensichtlichen phonetischen Passung gibt es mehrere Vorteile:
- Fast alle Tech-Startups nutzen bereits agile Methoden – zumindest in der Produktentwicklung. Sie müssen nicht davon überzeugt werden, warum sie besser sind als Wasserfallprojekte mit Phase-Gates. Viele von ihnen haben noch nie von Wasserfallprojekten gehört.
- Start-ups haben bereits das Growth Mindset. Sie hätten es nicht durch dieses Tal des Todes geschafft, wenn sie es nicht getan hätten. Es liegt in ihrer DNA, aus Fehlern zu lernen und sich schnell anzupassen.
- Ihre Prozesse und Strukturen sind noch jung und fragil (und meist nicht vorhanden). Während Frameworks wie LeSS oder Nexus für Manager in großen traditionellen Unternehmen etwas zu sehr wie verschwommener Hokuspokus erscheinen mögen, neigen Manager in Start-ups, die an ständiges Chaos gewöhnt sind, dazu, die Struktur und Stabilität solcher Frameworks zu schätzen.
- Scale-up braucht keine skalierten agilen Frameworks, um organisatorische Dysfunktionen zu beheben, funktionale Silos aufzubrechen oder sich von erstickender Bürokratie zu befreien. Nichts davon haben sie! Sie benötigen solche Frameworks, um effizient zu skalieren und sicherzustellen, dass ihr schnelles Wachstum kontrolliert wird.
Das SAFe-Framework rühmt sich seiner Fähigkeit, die Innovationskraft und Flexibilität des unternehmerischen Netzwerks, mit dem jedes Unternehmen begonnen hat, zu nutzen, ohne die funktionale Hierarchie zu untergraben, die sich mit dem Wachstum des Unternehmens entwickelt hat. Das Problem bei einem 50 Jahre alten Unternehmen mit 30k+ FTE besteht darin, dass sein unternehmerisches Netzwerk in der Regel vor ein paar Generationen ausgestorben ist, so dass es, um genutzt zu werden, zunächst mit Mitteln wiederbelebt werden muss, die nicht weniger ausgeklügelt sind als die Extraktion von Dinosaurier-DNA aus einer Mücke in einem Bernstein. Das bedeutet nicht, dass es zu spät ist, SAFe oder ein anderes skaliertes agiles Framework in einem solchen Unternehmen zu implementieren. Es ist einfach so viel besser, es zu tun, solange dieses unternehmerische Netzwerk noch lebendig und munter ist.
Warum Scale-ups selten skalierte agile Frameworks verwenden
Als jemand, der sowohl Tech-Startups geleitet als auch agile Transformationen in größeren Unternehmen skaliert hat, kann ich mir keinen besseren Zeitpunkt für die Implementierung eines skalierten agilen Frameworks vorstellen, als wenn ein junges Technologieunternehmen mit 50 Mitarbeitern in einem Jahr auf 200 hochfahren und seinen Umsatz vervierfachen muss. Tatsächlich sehe ich ein großes Risiko darin, es nicht zu tun. Eine Entwicklungsorganisation von 2-3 Scrum-Teams mit guten Scrum Mastern kann sich in der Regel recht gut selbst organisieren, vor allem wenn der Weg zur strategischen Führung kurz ist. Erhöhen Sie es auf 5-6 Teams und setzen Sie den CEO in ein Eckbüro, in dem eine Sekretärin die Tür verbarrikadiert – und Sie werden das totale Chaos haben, bevor Sie PriceWaterhouseCoopers sagen können.
Warum passiert das also so gut wie nie? Ein Grund dafür ist, dass viele Scale-ups von Gründern geführt werden. Und Gründer neigen dazu, eine Art von Persönlichkeit und Fähigkeiten zu haben, die für die Führung von Start-ups (und damit ihren Erfolg) optimiert sind, aber nicht so gut für eine organisierte organisatorische Skalierung geeignet sind. Aus diesem Grund bestehen viele Risikokapitalgesellschaften darauf, das Management nach dem Kauf der Mehrheitsbeteiligung an einem erfolgreichen Startup zu ersetzen.
Meiner Erfahrung nach ist die Art von Management, der Risikokapitalgesellschaften normalerweise vertrauen, jedoch auf der kommerziellen Seite viel kompetenter als im Verständnis organisatorischer Rahmenbedingungen, die am besten zu Softwareproduktunternehmen passen. Eine verständliche Priorität, wenn man bedenkt, dass der VC von Ihnen erwartet, dass Sie Ihren Umsatz jedes Quartal verdreifachen und gleichzeitig Ihre Kundenakquisitionskosten auf ein Minimum reduzieren. Infolgedessen tappen viele erfolgreiche Startups in die gleiche Falle wie ihre prähistorischen industriellen Vorfahren vor einem Jahrhundert und bauen funktionale Hierarchien auf, die sie immer mehr verlangsamen, bis ein Jahrzehnt später auch sie von einem Haufen agiler Coaches gerettet werden müssen, wenn sie am Wendepunkt des Abgrunds des Untergangs balancieren.
Wie Scale-ups an skalierte agile Frameworks herangehen sollten
Was können Scale-up-Führungskräfte und Risikokapitalgesellschaften daraus lernen? Hier sind einige Ratschläge, die ich Führungskräften von Scale-ups und ihren Aktionären geben möchte.
Beginnen Sie frühzeitig mit der Skalierung der Agilität. Beginnen Sie mit der Skalierung Ihrer agilen Organisation zur gleichen Zeit, in der Sie mit der Skalierung Ihres Unternehmens beginnen. Es spielt keine Rolle, ob Sie nur zwei Entwicklungsteams, ein Rudel Vertriebsmitarbeiter und einen überarbeiteten CMO/Social Media Manager/Head of Diversity and Inclusion haben. Wenn es Ihr Ziel ist, schnell zu skalieren und Sie agil bleiben wollen, richten Sie ein skaliertes agiles Framework ein und lassen Sie das Unternehmen darin wachsen.
Seien Sie konsequent. Wenn Agilität bereits für Sie funktioniert, Sie Ihr Scrum herausgefunden haben und kontinuierlich veröffentlichen, gehen Sie nicht davon aus, dass Sie dies ändern müssen, wenn Ihr Unternehmen wächst. Es ist eine Errungenschaft, die geschätzt und gepflegt werden muss. Verwenden Sie die gleichen Ansätze in den neuen Einheiten. Eine starke agile Denkweise und Best Practices können in Vertrieb, Marketing und Personalbeschaffung genauso mächtig sein wie in Forschung und Entwicklung, und mit dem richtigen skalierten agilen Framework werden Sie in der Lage sein, alles zu verbinden, um als ein Organismus zu arbeiten, der dem Xenomorph einen Minderwertigkeitskomplex verleiht.
Bleiben Sie proaktiv, nicht reaktiv. Warten Sie nicht, bis Funktionsstörungen oder Engpässe offensichtlich werden, bevor Sie Veränderungen umsetzen. Der beste Zeitpunkt, um ein agiles Skalierungsframework zu strukturieren, ist, bevor Sie von den Herausforderungen des schnellen Wachstums überwältigt werden. Es mag wie eine Ablenkung von der Hektik der täglichen Anforderungen erscheinen, aber es wird sich in Form einer reibungsloseren, kohärenteren Skalierung auszahlen.
Investieren Sie frühzeitig in agiles Know-how. Es kann verlockend sein, die gesamte Finanzierung und Talentakquise auf Vertrieb, Marketing oder Produktentwicklung zu konzentrieren, aber agiles Fachwissen ist der Schlüssel , um sicherzustellen, dass Ihre Teams effektiv zusammenarbeiten. Egal, ob es sich um einen erfahrenen Inhouse-Coach, einen Berater oder einen COO/Head of Growth handelt, der in skalierten agilen Frameworks geschult ist. Die Investition in jemanden, der es versteht, das Wachstum von einem agilen Startup zu einem (immer noch agilen) Marktführer zu steuern, kann kostspielige Fallstricke auf der ganzen Linie vermeiden.
Bauen Sie eine Unternehmenskultur auf, die auf Agilität ausgerichtet ist. Bei der agilen Skalierung geht es nicht nur um die Einführung neuer Prozesse, sondern auch um die Förderung einer Kultur, die kontinuierliches Lernen, Experimentieren und Zusammenarbeit unterstützt. Dies ist in der Regel selbstverständlich für erfolgreiche Start-ups in der Frühphase (und macht sie zu einem großen Teil erfolgreich), aber Risikokapitalgesellschaften (insbesondere solche mit kurzen Investitionshorizonten) schätzen den Wert einer agilen Kultur nicht immer genug, um sie nicht mit aggressiven kurzfristigen Finanzzielen zu vereiteln und Anreize für eine Kultur zu schaffen, die das Wachstum auf lange Sicht nicht nachhaltig macht.
Wenn Sie dies tun, wird sich die Wachstumsreise auf der organisatorischen Seite eher wie das Erklimmen eines Hügels als eines Berges anfühlen. Und das sollte es auch, denn – ganz ehrlich – Berge müssen eigentlich nicht erklommen werden. Sie sind schon groß.
